Sprawy ogólne BHP
ZARZĄDZANIE WIEKIEM PRACOWNIKÓW - WIEDZA I PRAKTYKA

 

Wyzwania związane z zarządzaniem wiekiem

Skuteczne zarządzanie wiekiem powinno wspierać w zespole pracowników utrzymanie równowagi pomiędzy młodością i doświadczeniem. Wiąże się to również niekiedy z pokonaniem pewnych trudności. Szczególnym wyzwaniem, jakie zidentyfikowano w niektórych badanych firmach, jest zarządzanie najmłodszymi pracownikami (20-30 lat). W dwóch firmach menedżerowie stwierdzili, że młode osoby są znacznie mniej lojalne w stosunku do firmy, niż ich starsi koledzy i koleżanki. Trzeba dołożyć starań, aby zwiększać ich zaangażowanie w pracę i związać z firmą.

Inny problem, który zdiagnozowano w niektórych badanych przedsiębiorstwach polegał na tym, że przyznawanie szczególnych przywilejów starszym grupom zatrudnionych powodowało niechęć pracowników, których przywileje nie obejmowały.

 Z drugiej strony nie wszystkie rozwiązania oferowane starszym pracownikom były przez nich odbierane pozytywnie. W niektórych badanych firmach zaobserwowano, że starszych pracowników trudniej niż młodych można zachęcić do aktywności fizycznej i przekonać, że zachowanie dobrej kondycji jest- mimo upływających lat - możliwe i zależy w znacznej mierze od nich samych. Do jeszcze poważniejszych problemów dochodziło przy wdrażaniu rozwiązań organizacyjnych, polegających na przesunięciach pracowników między stanowiskami. W sytuacji, kiedy starszy pracownik nie dawał sobie rady na stanowisku zajmowanym dotychczas, zmiana ta była w jego opinii równoznaczna z degradacją. Prowadziło to do frustracji, a w skrajnych przypadkach - do rezygnacji z pracy.

Czasami powstawały problemy, kiedy awansowano młodszych pracowników na stanowiska, z których odsuwani byli ich starsi koledzy. Niekiedy okazywało się, że przedwcześnie powierzano młodym osobom kierownicze funkcje, do pełnienia których nie były jeszcze gotowe.

Doświadczenia badanych firm wskazują, że można obniżyć ryzyko występowania tego typu problemów przy zachowaniu pewnych warunków. Po pierwsze, realizowane w ramach zarządzania wiekiem zmiany na stanowiskach pracy powinny być poprzedzone rzetelną analizą kompetencji rotowanych pracowników. Warto określić, które umiejętności są potrzebne na poszczególnych stanowiskach i ustalić jasne kryteria doboru pracowników. Po drugie, należy wyjaśnić zatrudnionym, z czego wynika konieczność wdrażania zmian organizacyjnych w ramach zarządzania wiekiem, a także dołożyć wszelkich starań, aby odpowiedzieć na ich pytania i wątpliwości.

Przede wszystkim jednak szczera i otwarta komunikacja w procesie wdrażania zarządzania wiekiem powinna przebiegać dwustronnie. Planując działania, nie wystarczy skupić się na tych, które wydają się być istotne z perspektywy kierownictwa. Wprowadzanie działań powinno zostać poprzedzone dialogiem z pracownikami oraz diagnozą ich potrzeb. Nowe rozwiązania muszą wychodzić naprzeciw oczekiwaniom zatrudnionych oraz wspierać ich w pokonywaniu wyzwań, przed którymi stają w kolejnych etapach swojego życia.

 

Podsumowanie

 

Przegląd działań w zakresie zarządzania wiekiem obrazuje, jak wiele akcji, programów i innego rodzaju przedsięwzięć można wdrożyć w przedsiębiorstwach, aby wspierać zdrowie i produktywność pracowników w różnym wieku. Wpisują się one w konkretne obszary zarządzania wiekiem oraz są skierowane na zaspokojenie potrzeb ogółu pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem specyficznych wymagań, które pojawiają się w najmłodszych i najstarszych grupach wiekowych.

W badanych przedsiębiorstwach zdobyto już wiele doświadczeń dotyczących potencjalnych trudności, jakie mogą się pojawić przy wdrażaniu działań, jak również wypracowano metody radzenia sobie z nimi. Zarządzanie wiekiem to proces, który powinien być stale doskonalony: pojawiają się nowe pomysły, gromadzone są kolejne doświadczenia.

Odrębnymi kwestiami pozostają efektywność ekonomiczna realizowanych działań i ich skuteczność w kontekście problemów, które stoją u podstaw zarządzania wiekiem. Menedżerowie w badanych firmach zgodnie twierdzili, że nie mają dowodów na to, czy zarządzanie wiekiem opłaca się. Brakowało im pewności, czy korzyści odniesione w wyniku realizacji działań są wyższe niż poniesione koszty. Byli również ostrożni, jeśli chodzi o wskazanie momentu w przyszłości, w którym - w ich opinii - bilans kosztów i korzyści się wyrówna.

Z drugiej strony uznawali działania z zakresu zarządzania wiekiem za skuteczne. Potrafili wskazać przykłady udanych przedsięwzięć, oceniali, że - dzięki działaniom - udało im się osiągnąć założone cele, takie jak: zatrzymanie eksperckiej wiedzy w organizacji, poprawa kondycji fizycznej pracowników czy realizacja planów produkcyjnych.

Autorka artykułu serdecznie dziękuje wszystkim osobom, które udzielając wywiadów, podzieliły się swoim doświadczeniem w obszarze zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie. Szczególne podziękowania kierowane są do: Pani Kamili Skorupińskiej - Członkini Zarządu CEMEX Polska, Dyrektorki Pionu Zarządzania Ludźmi i Organizacją, Pani Katarzyny Świątek - Konsultantki ds. Marki Pracodawcy i Zarządzania Różnorodnością w CEMEX Polska, ppor. SG Piotra Banasiaka - Starszego Specjalisty - Koordynatora Referatu ds. bhp Wydziału Kontroli i Audytu Wewnętrznego w Warmińsko-Mazurskim Oddziale Straży Granicznej w Kętrzynie, Pana Leszka Porembskiego - Dyrektora ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi w firmie Orbis S.A.